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Lean is configured as one of the main pillars of the progress of construction, from sector to industry
Director de AEICE
El sector de la construcción se encuentra inmerso en un momento de evolución sin retorno hacia la adopción de tecnologías y metodologías que optimicen la respuesta a los requerimientos de un sistema globalizado y exigente.
El modelo productivo Lean Manufacturing aplicado a la construcción (LeanConstruction) se presenta como una herramienta para ello, en tanto que está permitiendo hoy, ya, obtener mejoras objetivas en calidad, plazo y coste, allí donde está siendo implementado. Aún son pocos los ejemplos reales, pero significativos en cuanto a sus resultados.
El sector de la construcción no es ni ha sido ajeno a la innovación y a los avances, tanto tecnológicos como metodológicos, si bien su incorporación se produce con algún retraso respecto a industrias con un mayor grado de localización y estandarización como es la del automóvil.
En los años 90, cuando se iniciaba la implementación de Lean en la industria del automóvil a nivel general, nosotros estábamos inmersos en conceptos como la reingeniería de procesos aplicada a la construcción, la mejora continua y los sistemas de calidad, que, en mi opinión, son el paso previo y necesario hacia Lean. La evolución natural se vio ralentizada en los años siguientes como consecuencia del continuo incremento de la demanda (hasta la explosión de la “burbuja”) y la consiguiente reducción de la necesidad de mejorar la productividad y la competitividad. El actual estrechamiento del mercado está propiciando la recuperación del tiempo perdido.
Hay algunas razones para este retraso, que pueden además empezar a vislumbrar la respuesta a la pregunta inicial, entre otras:
- La deslocalización de la producción, que obliga al montaje y desmontaje de grandes estructuras físicas y organizativas, diferentes en cada caso, y sin continuidad que beneficie la mejora continua.
- Las características de los productos, únicos y diferentes entre sí, en la mayoría de las ocasiones, lo que dificulta la estandarización y la optimización de los mismos.
- Un tejido empresarial compuesto en más del 98 % por pymes y micropymes, cuya organización sectorial no favorece la especialización y la profesionalización.
- Un conjunto de grandes empresas, avanzadas, profesionalizadas y líderes mundiales, con potencial de mejora en cuanto a tracción de resto del sector.
Sin embargo, en las bases que sustentan ambas herramientas, están, en mi opinión, las dos barreras más importantes a superar para la implementación de Lean de forma generalizada y, por lo tanto, la respuesta a la pregunta inicial.
Por un lado, Last Planner System, o sistema del último planificador, exige, de forma inevitable y previa, haber definido con claridad todos los procesos que rigen el funcionamiento de la organización, así como sus interacciones, de forma que, a partir de ello, podamos establecer los flujos de trabajo LPS con mayores garantías de éxito. Cada vez son más las empresas que disponen de un mapa de procesos definido y optimizado pero aún persiste una distancia importante con aquellos agentes del sector que no cuentan con la sistematización de procesos imprescindible. Para ellos, la incorporación de Lean a su producción exigirá mayor esfuerzo e inversión.
Por otro lado, Integrated Project Delivery, o gestión integrada del proyecto, se basa en el trabajo colaborativo y en la participación temprana de todos los agentes intervinientes en el proceso (promotor, diseñador, constructor, industriales, mantenedor). IPD es, en mi opinión, la llave del éxito de Lean, y el factor diferenciador que permitirá de una forma definitiva la mejora del sector y su concepción como industria. No son pocas las dificultades para implementar la gestión integrada de proyectos. Serán necesarias varias palancas, entre ellas, el cambio de cultura de todos los agentes para adaptar sus procesos a enfoques colaborativos, así como modificaciones legislativas que adopten nuevos sistemas de contratación o impulsen algunos ya existentes que permitan la gestión integrada y colaborativa de proyectos.
Debemos, pues, trabajar, desde todos los ámbitos, en la superación de estas barreras. El potencial de mejora es grande pues, a la experiencia que otros sectores nos trasmiten en lo que a implementación Lean se refiere, debemos sumar la capacidad de la construcción para acometer grandes desafíos.
Por otra parte, el futuro del sector pasa por la optimización radical de sus procesos a través del aprovechamiento de las nuevas tecnologías como BIM (cuyas bases metodológica y tecnológica se adaptan como un guante a la filosofía Lean), que permitirán hacer frente a una creciente competencia internacional y a una continua mayor exigencia por parte de los clientes.
Lean, por lo tanto, debe ser para todos, y se configura como uno de los principales pilares del avance de la construcción, de sector a industria.
