The Seven Deadly Sins of a Construction Director in Project Management
It is in the design phase that an engineering company, whether a Merger or Builder has the opportunity to reflect and evolve on
This article has been translated from Portuguese. View original
É na fase de projeto que uma empresa de engenharia, seja uma Incorporadora ou Construtora tem a oportunidade de refletir e evoluir sobre sua tecnologia de construção. A tecnologia construtiva inicia no projeto com o uso de todas as boas soluções que possam garantir a construtibilidade e alta produtividade na construção do edifício, bem como sua manutenibilidade e custo de operação. Mas, é justamente nessa fase que nossas velhas deficiências gerenciais atuam de forma mais forte e perversa.
Uma das mais importantes deficiências gerenciais que é facilmente notada é o pouco envolvimento do diretor de construção com seus gerentes ou coordenadores de projeto.
Esses diretores normalmente estão tão ocupados em atividades burocráticas, comerciais, de representação que deixam sua equipe de projetos solta e com baixíssimo nível de acompanhamento.
Dessa maneira, resta a esses gerentes e coordenadores repetir padrões usados no passado, sem refletir se essas repetições fazem sentido, desperdiçando uma enorme possibilidade de evolução da empresa.
Como a pratica de “Lições Aprendidas” é pouco usual e efetiva em nosso setor, decisões que deram problema de qualidade ou que provocaram perda de produtividade podem ser repetidas num ciclo sem fim.
O normal são intervenções muito superficiais por parte desses diretores.
Como consequência as alternativas construtivas não são claramente definidas, informações sobre os processos construtivos (novos ou velhos) são mal coletadas e o custo/benefício desses processos nunca são corretamente mensurados.
Dessa forma, decisões cruciais do processo construtivo e do seu planejamento são tomadas por puro preconceito e não por um sólido processo decisório de engenharia.
Mesmo quando a participação do diretor é mais presente, é muito comum suas decisões incorrerem em armadilhas que reduzem enormemente a qualidade do projeto e numa escala maior, atrasam sobremaneira a modernidade no setor. Considero as armadilhas baixo as mais importantes e as chamo dos 7 Pecados Capitais da gestão de projetos:
PRIMEIRO PECADO – Tendência de manutenção do Status-Quo
Esse é um modelo mental muito comum em nosso setor e tem a ver com o desejo de proteger nosso ego contra danos por crítica de terceiros. “Se deu certo no passado, dará no futuro”.
Mesmo que esse “deu certo” seja questionável pelo alto nível de tolerância que temos com baixa qualidade e desempenho, uma solução construtiva não necessariamente será correta e não dará problema em uma nova situação construtiva.
Toda decisão para o novo tem um risco e como as empresas de nosso setor são muito tradicionalistas e tem aversão ao risco, estimulam o comportamento sectário e pouco criativo de suas equipes, mesmo para áreas que deveriam ser mais racionais e de vanguarda como a engenharia.
SEGUNDO PECADO – Mente “emprenhável” pelo ouvido
É uma armadilha muito comum onde o “ouvi dizer” vira verdade instantaneamente e o esforço necessário para “desemprenhar” a mente é enorme e as vezes irreversível.
Todo tipo de bobagem é considerado verdade sem um mínimo de checagem de sua veracidade ou das condições que determinada evento aconteceu.
Assim, excelentes sistemas construtivos são descartados sem a mínima análise além de disseminar boatos e maledicências, empacando bastante a evolução construtiva do setor.
TERCEIRO PECADO – Teimar em continuar investimentos em “Custos Perdidos” (Sunk-Cost)
São decisões feitas para validar decisões erradas anteriores. Muitas vezes decidimos por manter o uso de um sistema de formas ou de um equipamento mesmo sabendo que não funciona bem, que é improdutivo, somente porque já fizemos o investimento e não queremos “dar o braço a torcer” por uma decisão ruim. O mercado é prodigo em exemplos de empresas quebrarem quando levam essas decisões ao limite. É a comum em nosso meio a pratica de colocar dinheiro “bom” em cima de dinheiro “ruim”.
QUARTO PECADO – “Cabeça Feita” – a busca de evidências que somente confirmem sua opinião
Quando estamos fechados a novas possibilidades, tendemos a procurar evidencias que estamos certos em relação a soluções do passado e bloqueamos em nossa mente evidencias que mostrem outras abordagens possíveis. Isso é claramente percebido quando visitamos obras de terceiros para ver em uso determinada solução e ficamos mais preocupados em achar defeitos na obra em itens que nada tem a ver com aquela tecnologia do que explorar o que essa nova alternativa poderá proporcionar.
QUINTO PECADO – Acompanhamento superficial do desempenho das decisões de projeto
Em nosso setor a maior parte das soluções de projeto não são acompanhadas durante a obra e também no pós obra. O impacto na produtividade não é medido e nem o desempenho durante o uso do edifício. Esse acompanhamento é também chamado de “Lições Aprendidas” (Lessons Learned) e é um dos principais instrumentos de melhoria continua do processo construtivo, que infelizmente, seu uso não faz parte da nossa cultura empresarial. Isso faz com que erros muitas vezes grosseiros se repitam acreditando que tudo está correndo a contento. Também é comum não poder avaliar a eficácia de novas alternativas pois o desempenho da alternativa anterior não foi quantificado. Muitas vezes sequer a análise de causa-efeito das falhas é feita, as vezes resolvendo o problema, mas sem combater as suas causas-raiz.
SEXTO PECADO – Pouca atenção nas interfaces e em todo ciclo de produção
É comum a tecnologia de um processo ser bem estudada e documentada. Mas é nas interfaces onde residem as maiores chances de falhas. Essas interfaces dependem de cada projeto e precisam ser profundamente analisadas, muitas vezes com a elaboração de protótipos e testes específicos. Uma visão superficial dos sistemas adotados aumenta o risco de problemas durante a construção, pincipalmente quanto ao processo de descarga, movimentação dos componentes ao seu lugar de fixação, bem como improvisos nas interfaces com os demais sistemas. É normal nesses casos a “Nossa Senhora das Argamassas” ser usada para cobrir ou disfarçar essas falhas com resultados de desempenho bem aquém do esperado.
O PECADO FINAL – Análises de custo/benefício feitas de forma rudimentar
Nenhuma nova tecnologia será considerada viável se o estudo de custo benefício não contemplar todos os tipos de custos envolvidos, em particular os custos fixos decorrentes do tempo de obra e o impacto do sistema estudado na produtividade dos sistemas que fazem interface com ele. Também uma análise de risco deve ser feita com serenidade de forma a compor o cenário de decisão. É muito comum vermos excelentes alternativas de projeto serem descartadas por serem consideradas “caras” em analise rudimentares sendo que na realidade poderiam aumentar muito a rentabilidade do empreendimento simplificando sua solução. Estudos de custo de sistemas é um assunto sério demais para ficar nas mãos de orçamentistas convencionais.
O que fazer para minimizar esses Pecados Capitais?
O melhor antidoto contra esses pecados é o diretor formar sua equipe de projeto para ser questionadora dentro de uma análise isenta e completa, focando todos os lados de um problema e de sua solução. Basicamente:
- Estruture um processo decisório claro, com etapas bem definidas, onde todos os aspectos da decisão sejam estudados, nas fazes de construção, desde a chegada, eventual armazenamento, transporte, fixação, interface com os demais sistemas, uso e manutenção.
- Dissemine esse processo em sua equipe e estimule seu uso.
- Não aceite análises simplórias. Force sua equipe a pensar ao máximo em todas as possíveis alternativas de solução. Isso fara com que sua equipe cresça.
- Crie um processo de análise de custo/benefício onde o impacto da tecnologia seja analisado pelo seu custo direto, custo indireto e seu impacto na taxa interna de retorno do empreendimento.
- Não aceite analises simplistas de custos, normalmente feitas por orçamentistas pouco afetos a analises desse tipo.
- Tenha sempre pelo menos uma voz discordante da opinião predominante e dê atenção ao que essa voz diz. Se não houver essa voz em sua equipe, busque fora da empresa, mas o importante é ter sempre um contraponto a ser considerado.
- Visite obras feitas com as tecnologias aventadas e se abstraia de preconceitos durante sua observação. Tenha claro o que poderá fazer para melhorar ainda mais sua implantação bem como os erros cometidos na solução observada.
- Analise de forma serena possíveis riscos de falhas e o que é possível fazer para mitiga-los. Evite ser otimista ou pessimista. Riscos em engenharia são normais e o processo de mitigação deve ser encarado como uma das atribuições básicas de um bom engenheiro.
- Implante um processo de “Lições Aprendidas” e incentive sua equipe usá-lo como um instrumento de melhoria continua. Use esse processo no final das 4 fases de projeto (sugeridas em meu artigo sobre coordenação de projetos) e durante as principais fases da obra onde essas tecnologias forem usadas.
- Documente esses dados com fotos de problemas e soluções bem como medições objetivas. Espalhe as soluções para toda empresa e imediatamente para outros projetos.
- Finalmente, pense sempre de uma forma holística. O objetivo final é a redução de custo pelo aumento da produtividade e/ou melhoria da qualidade.
- Use todo esse processo para capacitar sua equipe e na sua melhoria como gestores. Acompanhe de perto todo o trabalho de coordenação e interfira sempre questionando positivamente as decisões dentro do processo criado desenvolvido pelo grupo.
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